Para que un emprendimiento o empresa exitosa logre trascender a su fundador, es fundamental planificar la continuidad luego de su retiro.

Toda empresa familiar supone en sus orígenes la figura de un fundador, de un emprendedor, que con su mirada atenta descubre un nicho de mercado inexplorado, una forma de innovación, o bien necesidades insatisfechas que deben ser atendidas, y que le permiten así desarrollar una empresa exitosa.

Con el tiempo, llega el crecimiento, y con este llega la sobrecarga de ocupaciones. El fundador debe cubrir simultáneamente los espacios de liderazgo, como las funciones operativas y financieras, sin que lo acompañe una estructura acorde a su nivel de crecimiento.

En otras palabras, el fundador debe cargar a sus espaldas con la generación de ganancias, la administración del negocio, la obtención de financiamiento, entre otras actividades,  sin demasiado tiempo para enfocarse en el largo plazo, en la planificación estratégica. Mucho menos aún, en la generación de estructuras legales para blindar la propiedad de la empresa y su continuidad en el tiempo.

Por ello, es que en estas líneas quisiera explicar con trazos gruesos lo que es un proceso de organización legal de la empresa familiar, de modo de que cualquier persona que se encuentre en esa etapa del crecimiento en la que resulta desarrollar estructura y proyectar la empresa a futuro, tenga un conocimiento básico del proceso.

Primer paso: la organización del patrimonio empresarial familiar.

La determinación del patrimonio empresarial resulta un paso de capital importancia, puesto que permite individualizar el patrimonio empresario, discriminando los bienes del fundador que integran la empresa, de los que son accesorios a su explotación, o bien superflúos, o de rentas. Una vez conocido el elenco de bienes, que pueden no solo ser inmuebles, maquinarias, o dinero, sino también intagibles como marcas, know how, patentes, etc, ya estamos en condiciones de someter al patrimonio empresarial a una estructura jurídica diferenciada, como puede ser una sociedad o varias, para luego poder gestionar el futuro de la empresa mediante una planificación de la sucesión en la propiedad de los bienes como de su gestión a cargo de los herederos. O bien, y dado que seguramente la empresa tenga una incipiente organización jurídica, debe optimizarse la que existe, incorporándole clausulas específicas en los estatutos que permitan la continuidad de la familia en la empresa.

¿Qué pasará con mi empresa cuando muera? ¿Existen riesgos de que se entrometan terceros? ¿Podrán mis hijos continuarla? ¿Cuál es la mejor forma para organizarla para evitar peleas?

Estas y otros son los problemas que se pretende responder mediante esta primera etapa.

Segundo paso: redacción de un protocolo familiar.

Luego de haber dejado “ordenado los papeles”, y en vida del fundador, viene la etapa de acompañamiento del proceso de sucesión de los herederos, que suele comprender la confección de un protocolo de empresas de familia para asegurar la continuidad de la empresa familiar durante la próxima generación.

El protocolo familiar, paradigma de la planificación familiar, es un acuerdo celebrado entre miembros de una familia empresaria por el que se pueden regular numerosas cuestiones atinente a su funcionamiento y permanencia a futuro, a saber: (i) sucesión en la conducción y modo de reparto de la propiedad de la empresa entre los herederos; (ii) condiciones y/o requisitos para que los familiares se incorporen a la empresa; (iii) políticas salariales y/o de reparto de dividendos, como de uso de los bienes de la empresa; (iv) clausulas para la incorporación de parientes políticos y/o terceros; (v) creación y funcionamiento de un Consejo de Familia; (vi) mecanismos de arbitraje o resolución de controversias, etc.)

Llegados a esta altura, es oportuno señalar que el Protocolo de la Empresa Familiar es una herramienta importante para un buen proceso de planificación familiar, pero no es la planificación misma. Suele haber una falsa creencia de que el protocolo es la solución a todos los problemas, o bien se reduce la planificación de la empresa familiar al proceso de confeccionar un protocolo, lo que nos es más que un simplismo de bajo vuelo.

El protocolo es una herramienta. O simplemente, es el producto final de un proceso anterior mucho más importante: el proceso conversacional para alcanzarlo.

Es que resulta infantil pensar que una familia va a resolver la suerte de sus negocios por firmar un contrato en una escribanía. O bien podría ser así, pero siempre y cuando este contrato sea el producto de una larga conversación sincera, transparente y meditada sobre todos los puntos que deben atenderse.

Es que el protocolo implica un camino a recorrer, en el que primeramente debe explorarse junto al fundador y los herederos sobre la voluntad de continuidad. Esto es, no solo si el fundador quiere entregar el mando y/o la propiedad, sino también si los herederos están interesados en recibirlo, porque puede haber intención de estos últimos de seguir otros caminos, ante lo que debemos estar atentos. O también podría suceder que estando interesados en continuar, el negocio no es viable para sostener económicamente a todos, de modo que habrá que hacer crecer el negocio, o buscar la salida de algunos.

Durante todo ese período conversacional, van a revelarse los deseos íntimos del fundador, y también los de los herederos, y de ese modo tendremos las ideas núcleo para empezar a redactar el protocolo, pasando por todos los puntos que surjan como demanda. Esta etapa, se transcurre a modo de dialogo permanente, con la participación de todos. No es un trabajo de oficina, ni es adaptar un modelo preexistente. Es un trabajo que se realiza puertas adentro, con la familia.

Es que sin un proceso meditado y sincero para llegar a un protocolo, sin esas conversaciones entre familiares para llegar a acuerdos básicos, se llegará a un simple instrumento legal que quedará guardado en un cajón. Sobran los casos, como los modelos de protocolo en Google que podrían completarse en quince minutos. Vuelvo sobre lo mismo: no es lo legal, es lo conversacional. Lo legal valida, lo conversacional legitima.

Tercer paso: Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo.

El proceso de planificación patrimonial descripto anteriormente garantiza el traspaso ordenado de la propiedad entre el fundador y las generaciones venideras, pero esto en modo alguno es garantía de una sana convivencia entre sus integrantes.

Para lograr esto, ayuda mucho la profesionalización de la empresa en todos sus aspectos, y principalmente, el desarrollo una cultura de buenas prácticas de gobierno corporativo. Esto es, desarrollar los órganos previstos en cada caso para el gobierno de la empresa familiar: la Asamblea de Accionistas y el Directorio en la parte empresarial, y el Consejo de Familia en el ámbito familiar.

Para ello, no solo debemos darle un perfil, un reglamento y un estilo acorde a la familia a cada uno de esos órganos, sino ejercitar la práctica de incorporarlos a vida empresarial. Porque sucede que esos órganos, si bien pueden existir, se transforman en una formalidad vacía que no permite canalizar el dialogo familiar y corporativo.

Sabido es que en una gran parte de las sociedades familiares hay un directorio ocupado por directores de asiento, que las reuniones consisten en la firma de un acta redactada en el estudio contable, o que las asambleas de accionistas son un trámite. Ni que hablar del Consejo de Familia, órgano desconocido en la mayoría de las empresas familiares –cuando no menospreciado- en el que pueden ventilarse todas aquellas conversaciones familiares entre familiares dueños-gestores, y familiares que no participan en la empresa.

En este ámbito, es recomendable -como profesionales- acompañar a la empresa familiar en la creación de una cultura de gobierno corporativo, de la siguiente manera:

(i)         diseñando directorios en forma acorde a la cultura y configuración de la familia empresaria;

(ii)        instruyéndolos en el modo de celebrar reuniones de accionistas y/o reuniones de directorio, e incluso acompañarlos en ellas.

(iii)       participando como terceros en la integración de los órganos sociales hasta el momento en que la familia empresaria lo incorpore como un hábito.

(iv)      acompañando la creación y el desarrollo del Consejo de Familia.

(v)       asesorando en materia de convenios parasocietarios de accionistas.

En esta etapa, es crucial el acompañamiento del consultor para ir generando el hábito de reunirse, y hacerlo en forma ordenada. Esto es, tener reuniones eficaces, con fechas determinadas, con un orden del día previamente determinado, y con una duración limitada.

Esta gimnasia no solo permitirá ir profesionalizando la gestión de la empresa y de la familia, sino que, además, resultará un modo natural de ir traspasando el mando desde un esquema personalista, el del fundador, a uno institucionalista, el del directorio, desafío que resulta de los más complicados en un proceso de planificación de la empresa familiar. Usualmente, la segunda generación no sabe cómo hacer para lograr la efectiva delegación, el traspaso de mando. La conformación de órganos de gobierno puede ser una solución al problema.

Conclusión:

En síntesis, un proceso ordenado de planificación legal de la empresa familiar consta de una serie de pasos que pueden darse simultánea o paulatinamente, a saber:

1)  Determinación de los bienes del fundador que integran el patrimonio empresario, separándolos de los que son bienes de renta o de goce.

2)  Revisión de la estructura jurídica del patrimonio empresarial. Una vez determinado el universo de bienes afectados a la empresa familiar, sean marcas, inmuebles, intangibles, rodados, etc., se debe buscar una estructura jurídica para protegerlos, o bien, de existir una estructura, auditarla y optimizarla.

3)  Concluido el paso anterior, debe pensarse en la transferencia ordenada del patrimonio a los herederos, sea en vida del fundador, o bien tras su muerte, a través de una planificación legal de la sucesión. En esta dirección, el reparto de bienes dispuesto por el fundador y consensuado con los herederos, puede reforzarse a través de un pacto de herencia futura.

4)  La confección de un protocolo familiar.

5)  El desarrollo institucional de la Empresa Familiar mediante el diseño de los órganos de gobierno pertinentes, el acompañamiento en los primeros tiempos de su funcionamiento, y el fomento de buenas prácticas de gobierno corporativo.